Thẳng thắn và quyết liệt

Tạm dịch từ tựa sách "Radical Candor", đây là tựa sách khá hay viết về làm sao để "quản lí team tốt".

1 trong những công việc người quản lí hay phải làm nhất là đánh giá kết quả công việc của các thành viên trong team sao cho hợp tình hợp lí nhất. Đây là 1 điểm không dễ với nhiều người và là trọng tâm của phần 1 cuốn sách. Đa phần mọi người sẽ rơi vào 2 trường phái

• 1 là "dĩ hòa vi quí" không thích đánh giá thẳng thắn vì sợ ảnh hưởng tâm trạng người nghe, hoặc sợ người khác đánh giá mình "nóng tính"
• ngược lại là "quá nóng", đã chê là chê tới cùng, đánh giá công việc nhưng chê cả con người đối diện

Cái nào quá nhiều nó cũng không tốt nên sách đề nghị 1 khái niệm gọi là "radical candor", bao gồm có 2 ý chính, là mình cần

• Quan tâm thật lòng (care personally) đến đồng nghiệp, đây là nền tảng để khi có vấn đề cần feedback sau này, họ và mọi người hiểu rằng mình feedback chỉ để công việc tốt hơn và tiếp nhận nó dễ hơn
• Tranh luận thẳng thắn (challenge directly)

Quan tâm thật lòng là gì ?
Nó không phải (hoặc không chỉ) là

• nhớ ngày sinh nhật, tên tuổi người thân của nhau
• chia sẻ những chi tiết vụn vặt trong cuộc sống riêng tư
• trò chuyện xã giao ở những buổi gặp chung mà nhiều khi cả 2 đều lười dự

Mà nên là

• Hiểu rằng mỗi người đều có cuộc sống cũng như đam mê bên ngoài những vấn đề làm việc cùng (và chia sẻ về những điều đó)
• Tìm hiểu những điều mà người kia cảm thấy quan trọng, những thứ làm mỗi người muốn dậy đi làm mỗi sáng (và ngược lại cả những thứ làm mình chán nản)
• Dành thời gian cho những cuộc trò chuyện có chiều sâu

Tranh luận thẳng thắn là gì ?

Nên là

• Chia sẻ những đánh giá có phần nhạy cảm, như khi công việc của người kia thực hiện chưa tốt, khi kết quả dự án không phù hợp để công ty tiếp tục đầu tư thêm vào
• Quyết định những vấn đề khó như ai làm gì trong team, ai sẽ không được promote lên vị trí họ mong muốn, ai sẽ có thêm 1 manager quản lí họ
• Luôn giữ cái chuẩn chất lượng cao trong mọi việc

Và không phải là

• Front-stabbing (tạm dịch: chặt chém), nó tốt hơn back-stabbing (nghĩa là nói xấu sau lưng) nhưng cũng là không nên

Thẳng thắn là

• Trao đổi rõ ràng để không có gì bị hiểu lầm trong phần đánh giá của mình (khen thì người nghe biết ngay là khen, và vì sao; chê cũng vậy), tránh khen/chê cầm chừng hoặc úp mở
• Khiêm nhường

Có 4 mức độ

• Radical Candor: Tranh luận thẳng thắn và có quan tâm người khác (tốt nhất)
• Obnoxious Aggression: Tranh luận thẳng thắn và không quan tâm người khác (tốt nhì, có thể ảnh hưởng tâm trạng và cách tiếp nhận của người nghe. Tuy nhiên điểm tốt là họ vẫn biết được những điềm cần cải thiện)
• Ruinous Empathy: Quan tâm nhưng không tranh luận (có thể giữ hòa khí, nhưng chất lượng sẽ không được cải thiện gì cả, lâu dài có hại cho người đáng lí nên nhận được feedback)
• Manipulative Insincerity: Không quan tâm và không tranh luận (tệ nhất)

1 số gợi ý để thực hiện việc feedback này tốt hơn

• Tranh luận sẽ mất công sức từ cả 2 phía, chỉ nên thực hiện đối với những sự việc cảm thấy "really matter" (đáng giá), tránh tranh luận những việc vụn vặt
• Hỏi người khác đánh giá nhận xét về mình trước, sau này mình đánh giá người khác sẽ dễ hơn (vì đã tạo môi trường mà mọi người thấy là ai cũng có thể đưa ra nhận xét feedback về công việc chung, không chỉ là sếp mới được đánh giá nhân viên)
• Dành đủ thời gian để thu thập dữ liệu cần thiết và liên quan trước khi đưa ra lời khen lẫn phê bình. Tránh khen lố, khen không đúng hoặc không đủ người cần khen hoặc ngược lại, chê không đúng chỗ root-cause của sự việc
• Khen nơi đông người, chê khi có 2 người
• Khách quan #1: Đánh giá về "công việc" của 1 người và không đánh đồng nó với "tính cách, bản chất" hoặc "khả năng làm việc nói chung" của họ (ví dụ 1 task làm dở không có nghĩa là người này "quá tệ, hết thuốc chữa")
• Khách quan #2: Mình không nên "kiss up, kick down" (nịnh trên đạp dưới) nhưng đồng thời cũng không nên rơi vào cách tiếp cận ngược lại "kick up, kiss down" (cương với sếp nhưng hiền với team)
• Khen/chê rõ ràng, không mập mờ tránh người nghe suy diễn sai ý
• Ngoài phê bình, chia sẻ "gợi ý, hướng dẫn" giúp người nghe biết "vậy tiếp theo làm gì"
• Tập trung vào tìm ra câu trả lời đúng, đem lại giá trị cho người dùng hơn là tranh luận xem ai đúng ai sai. Vậy người tiếp thu cũng sẽ hiểu và tiếp nhận dễ hơn (vì biết đó là vì công việc, vì end-user chứ không phải là personal giữa 2 người với nhau)

Nếu phần 1 cuốn sách đi vào định nghĩa thế nào là "thẳng thắn và quyết liệt" thì phần 2 đề cập đến những hướng đi cụ thể để người quản lí có thể áp dụng với team của mình, tránh để các ý tưởng này chỉ là lí thuyết suông.

Các ý chính:

1. Nên chọn 1 team như thế nào

• Người quản lí cần hiểu là những người khác nhau sẽ có độ ưu tiên khác nhau trong sự nghiệp của mình, 1 team tốt sẽ cần cả rock-star và super-star
• Rock-star (làm việc chất lượng ổn định, muốn làm tốt công việc hiện tại). Cần giúp họ tránh đuối sức (burning out)
• Super-star (rất thông mình, sẽ làm tốt các việc khó và luôn thích xử lí thử thách mới). Cần giúp họ tránh cảm thấy nhàm chán trong công việc

Câu hỏi nên đặt ra

• Mình có đưa cho mọi người cơ hội (vị trí, dự án, task) phù hợp với cái họ thật sự muốn ?

Các vấn đề khác nhau (liên quan Tech), chọn vấn đề nào sẽ là tùy giai đoạn trong sự nghiệp của mỗi người

• Vấn đề có logic phức tạp ?
• Vấn đề liên quan tối ưu performance ?
• Làm cái mới ?
• Làm gì cũng được nhưng đem lại giá trị cho user ?

Kết hợp được các thành viên giải quyết các vấn đề khác nhau trên sẽ là tốt nhất cho team và cho từng thành viên

2. Tạo sự tin tưởng đối với team

a. Khuyến khích khen và phê bình 1 cách thẳng thắn quyết liệt: phần 1

Thỉnh thoảng tự hỏi:

• Mình có đang cảm thấy và cho mọi người thấy là quan tâm đến team không ?
• Mình có đang thử thách (challenge) team đủ nhiều không ?

b. Có trao đổi về định hướng nghề nghiệp giúp các thành viên cảm thấy được lắng nghe và hỗ trợ

• life story: hiểu thêm về background của từng thành viên, những cột mốc chính trong cuộc đời và những giá trị mà họ coi trọng
• dream: giúp họ nhận ra và diễn đạt cụ thể hơn về đam mê của mình. Đây có thể là cái mà nhiều người còn mơ hồ và nhiệm vụ của 1 người quản lí tốt là giúp họ định nghĩa nó rõ ràng hơn cũng như đánh giá xem nó có phù hợp với những giá trị mà họ coi trọng không
• cùng thảo luận để đưa ra kế hoạch giúp họ từ từ tiến gần hơn đến những đam mê đó

c. Có trao đổi về kế hoạch sắp tới

• có những kế hoạch dự án thử thách dành cho super-star để tránh nhàm chán
• có những hỗ trợ phù hợp cho rock-star để tiếp tục giữ sự ổn định
• có những cách giúp người đang làm tốt có thể làm xuất sắc hơn
• có những cách giúp người chưa làm tốt có thể cải thiện performance (expectation có rõ ràng chưa, có cần thêm training gì không)

d. Thưởng/phạt

• firing: không đợi quá lâu vì như vậy sẽ không công bằng với những người làm tốt. vẫn cần quan tâm (give a damn) và thực hiện có tình có lý
• promotion: làm sao khen thưởng xứng đáng, chú ý những dự án tốt nhưng không được mọi người biết đến nhiều
• praise (khen ngợi) và thank-you (cám ơn)
• 1 cách khen là công nhận người được khen như chuyên gia (gu-ru) trong lĩnh vực thế mạnh, khuyến khích họ mở lớp training về thế mạnh của mình, tham gia hội thảo chia sẻ kiến thức

3. Làm sao hợp tác (collaborate) tốt hơn

• Đảm bảo công bằng xuyên suốt các cấp độ (level) nhân viên
• Tránh quản lí lỏng lẻo (absentee management) và quản lí quá chi li (micro management)

Nên có những buổi meeting nào với team

1:1 : quan trọng nhất, là cơ hội tốt nhất để thật sự lắng nghe từ góc độ của thành viên trong team những cái đang tốt và chưa tốt. Giúp xác định những cái chưa khớp giữa cái họ đang làm, cái họ nghĩ mình đang làm và cái họ muốn làm

Staft meeting : rà soát metrics, chia sẻ các cập nhật tình hình chung, xác định những vấn đề lớn cần đồng thuận (nhưng có thể không cần quyết định ngay)

Think time (thời gian suy nghĩ sâu) : to be updated

Debate meeting : to be updated

Decision meeting : to be updated

All-hand meeting : to be updated

Kanban : cho mọi người thấy rõ hơn tiến độ của các phần việc, ai đang làm gì và đâu là những cái cần được support tốt hơn

Walk around : tìm hiểu những vấn đề nhỏ để tránh những vấn đề lớn. Có dịp thể hiện những tố chất mình muốn có nhiều hơn trong team (lead by example)

Performance review : to be updated

THERE ARE FEW pleasures greater than being part of a team where everyone loves their job and loves working together. You can build a team like that if you have career conversations with each of the people on your team, create growth-management plans for each person who works for you once a year, hire the right people, fire the appropriate people, promote the right people, and reward the people who are doing great work but who shouldn’t be promoted, and offer yourself as a partner to your direct reports.

It’s absolutely within your power to build a team that looks forward to coming to work every day. Together you will accomplish things that you could never do individually, while each of you individually takes a step in the direction of your dreams.